![\"\"](\"http:\/\/www.b3bee.com.br\/site\/wp-content\/uploads\/2018\/01\/10-RAS_4557_parte_2.png\")
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Aos segmentos S2 a S5<\/a>, a menos de um m\u00eas para in\u00edcio da vig\u00eancia dessa resolu\u00e7\u00e3o, a prioridade \u00e9 elaborar a RAS. Dentro dos quadros tracejados no diagrama, destacamos os cap\u00edtulos sugeridos para esse documento em eventos como Febraban \u2013 INFI e ABBC (link da fonte no final do texto). Um ponto de partida pode ser consolidar diretrizes dos relat\u00f3rios de gerenciamento de risco j\u00e1 existentes por conta das resolu\u00e7\u00f5es de risco vigentes (antes segregadas e agora consolidadas na 4.557), acrescidas das iniciativas e planejamentos para integr\u00e1-las e monitoramentos sistem\u00e1ticos dos limites de apetite ao risco.<\/p>\n Diretrizes descritas na RAS. Como elas est\u00e3o implementadas?<\/strong><\/p>\n Partindo das diretrizes descritas na RAS, basta um pequeno aprofundamento investigativo pela supervis\u00e3o para detectar o n\u00edvel de maturidade das estruturas que as suportam ou se o documento n\u00e3o \u00e9 “para ingl\u00eas ver”<\/a>. Caso n\u00e3o estejam sistematizadas, essas vulnerabilidades devem ser reconhecidas e fazer parte de um planejamento de melhoria cont\u00ednua. Sem tempo h\u00e1bil para mudan\u00e7as profundas, a meta agora \u00e9 documentar o est\u00e1gio atual do processo de gerenciamento de riscos com vi\u00e9s de melhoria planejada. Logo ap\u00f3s a elabora\u00e7\u00e3o da RAS, seguem alguns desafios conforme numera\u00e7\u00e3o do mesmo diagrama:<\/p>\n 1 \u2013 Processo de neg\u00f3cio: sua correta execu\u00e7\u00e3o \u00e9 que mant\u00e9m a viabilidade financeira da organiza\u00e7\u00e3o, sen\u00e3o os investimentos nos demais elementos que ao redor deles gravitam n\u00e3o se justificam, conforme destaca o diagrama de Assi<\/a>. \u00c9 necess\u00e1rio conhecimento profundo dos neg\u00f3cios, prioridades e processos, sem o qual o restante das iniciativas ficar\u00e3o desalinhadas com os objetivos finais da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n 2 \u2013 Indicadores chaves de performance ou desempenho: Cada organiza\u00e7\u00e3o deve implement\u00e1-los segundo sua ideal rela\u00e7\u00e3o de custo x benef\u00edcio. O livro \u2018A Meta\u2019 (Eliyahu Goldratt) aborda a teoria dos gargalos, exemplificando em formato narrativo passagens obtendo indicadores sem altos custos a partir de informa\u00e7\u00f5es j\u00e1 dispon\u00edveis da contabilidade e da TI. Em algum est\u00e1gio de amadurecimento no processo de gest\u00e3o de riscos, inevitavelmente a TI ter\u00e1 de ser acionada para consolida\u00e7\u00e3o e cria\u00e7\u00e3o de novos indicadores.<\/p>\n 3 \u2013 Mapeamento de processos: a qualidade do funcionamento da organiza\u00e7\u00e3o muitas vezes depende de iniciativas pessoais e individuais. Perde-se o colaborador, perde-se essa qualidade. O ideal \u00e9 sua documenta\u00e7\u00e3o em fun\u00e7\u00e3o de produtos e servi\u00e7os numa ‘Cadeia de Valor’<\/a>, relacionando a passagem dos processos pelas v\u00e1rias especialidades em diversas \u00e1reas e alinhando com as prioridades da organiza\u00e7\u00e3o. Mesmo num n\u00edvel b\u00e1sico de maturidade, com processos estanques por cada \u00e1rea, levantar, documentar de forma clara e mant\u00ea-los atualizados s\u00e3o grandes desafios. Em tempos de estruturas enxutas e constantes mudan\u00e7as nas \u00e1reas de neg\u00f3cio para manter competitividade, entregar sempre ser\u00e1 mais priorit\u00e1rio que documentar, sendo um desafio manter esse mapeamento atualizado.<\/p>\n 4 \u2013 Controles internos: implementar a Resolu\u00e7\u00e3o 2.554\/1998<\/a> dependia do mapeamento de processos para pontuar onde tais controles s\u00e3o aplicados ou para apurar onde deveriam ser inclu\u00eddos. Esses controles devem ser periodicamente revisados e testados por meio da aplica\u00e7\u00e3o de CSA, RCSA, auditoria interna ou outras t\u00e9cnicas. Quem implementou tais estruturas foi beneficiado aproveitando-as para implementar a Resolu\u00e7\u00e3o 3.380\/2006<\/a>, uma vez que os controles reduzem o risco operacional tratado por essa resolu\u00e7\u00e3o. As resolu\u00e7\u00f5es, portanto, seguiram uma cronologia l\u00f3gica de implementa\u00e7\u00e3o e sinergia para os investimentos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n 5 \u2013 Gerenciamento integrado de riscos: Organiza\u00e7\u00f5es em est\u00e1gio inicial de maturidade no assunto teriam de planejar solu\u00e7\u00f5es j\u00e1 integradas entre os riscos para atender a Resolu\u00e7\u00e3o 4.557\/2017<\/a>, caso contr\u00e1rio ter\u00e3o mais funcionalidades a serem costuradas com outros riscos j\u00e1 apurados de forma segregada. Al\u00e9m da integra\u00e7\u00e3o entre riscos de diferentes perfis, no sentido horizontal do processo deve-se aproveitar sucessivamente as informa\u00e7\u00f5es da etapa anterior para a posterior, e no sentido vertical personalizar a comunica\u00e7\u00e3o adequada para cada n\u00edvel hier\u00e1rquico mantendo a integridade entre os dados apresentados.<\/p>\n 6 \u2013 Identifica\u00e7\u00e3o: A partir de hip\u00f3teses por crit\u00e9rios qualitativos num n\u00edvel b\u00e1sico de maturidade, evoluir para crit\u00e9rios quantitativos deve ser uma meta de melhoria cont\u00ednua. A modelagem deve permitir associar riscos de diversos perfis.<\/p>\n 7 \u2013 Indicadores de risco: Podem nascer a partir do estudo de outros indicadores de performance ou de risco, individualmente ou combinados.<\/p>\n 8 \u2013 An\u00e1lise da evolu\u00e7\u00e3o hist\u00f3rica do indicador: confirma ou n\u00e3o um comportamento padr\u00e3o num\u00e9rico que represente o risco identificado. Encontrar essa correla\u00e7\u00e3o:<\/p>\n 9 \u2013 Crit\u00e9rios de risco: A evolu\u00e7\u00e3o hist\u00f3rica dos limites de apetite ao risco deve ser mantida para justificar decis\u00f5es de prioriza\u00e7\u00e3o no tratamento de riscos, que mudam ao longo do tempo.<\/p>\n 10 \u2013 Avaliar enquadramento do risco ou n\u00e3o depende da compara\u00e7\u00e3o do n\u00edvel de desempenho passado e\/ou previsto com o n\u00edvel de apetite ao risco. Indicadores e limites s\u00e3o diferentes para cada n\u00edvel hier\u00e1rquico, por outro lado tamb\u00e9m devem manter coer\u00eancia entre si, em fun\u00e7\u00e3o de serem consolida\u00e7\u00f5es sucessivas \u00e0 medida que se sobe no organograma.<\/p>\n 11 \u2013 Quanto maior o tempo, or\u00e7amento e \u00e1reas envolvidas, cujas prioridades s\u00e3o os processos de neg\u00f3cio, mais dif\u00edcil \u00e9 monitorar o est\u00e1gio em que diversos planos de melhoria simultaneamente ainda em execu\u00e7\u00e3o se encontram. A aplica\u00e7\u00e3o de um plano pode tamb\u00e9m n\u00e3o gerar a mitiga\u00e7\u00e3o planejada inicialmente, bem como ser de dif\u00edcil mensura\u00e7\u00e3o.<\/p>\n TI e valor agregado. <\/strong><\/p>\n Inevitavelmente, a TI das organiza\u00e7\u00f5es ter\u00e1 de ser envolvida em algum est\u00e1gio de amadurecimento do processo de gerenciamento de risco face o grande volume e a grande variedade de dados a serem armazenados e consolidados, a imensa quantidade de processos simult\u00e2neos em andamento por \u00e1reas com as mais diversas prioridades, a integridade entre informa\u00e7\u00f5es apresentadas nos diferentes n\u00edveis hier\u00e1rquicos e ao longo das etapas sucessivas do processo de gest\u00e3o de risco, entre outros desafios apresentados conforme o porte da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Inspirado na chefe do departamento de riscos do Banco Central, acreditamos que o tempo da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 muito maior que o tempo dos colaboradores dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Ent\u00e3o vale mais um bom fundamento implementado a ser evolutivamente melhorado, mesmo que seja ao longo de v\u00e1rias gest\u00f5es ou v\u00e1rios colaboradores, do que apenas uma gest\u00e3o concluir um processo que n\u00e3o agregue valor \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Yoshio Hada<\/p>\n Sugest\u00e3o da RAS: http:\/\/www.abbc.org.br\/analiseedestaquesview.asp?idAssessoriaEconomica=1878<\/a><\/p>\n\n