{"id":296,"date":"2018-01-11T18:41:26","date_gmt":"2018-01-11T20:41:26","guid":{"rendered":"http:\/\/b3bee.com.br\/site\/?p=296"},"modified":"2021-12-28T18:29:00","modified_gmt":"2021-12-28T21:29:00","slug":"resolucao-4-557-gestao-de-riscos-no-banco-central","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.b3bee.com.br\/site\/2018\/01\/11\/resolucao-4-557-gestao-de-riscos-no-banco-central\/","title":{"rendered":"Resolu\u00e7\u00e3o 4.557 – Gest\u00e3o de Riscos no Banco Central"},"content":{"rendered":"
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Gest\u00e3o de Riscos no BC (Evento realizado na ENAP em agosto\/2017)<\/figcaption><\/figure>\n

Como o pr\u00f3prio regulador implementou a estrutura que exigir\u00e1 nas institui\u00e7\u00f5es financeiras? A resolu\u00e7\u00e3o possui conceitos alinhados a sua forma de trabalho, e nada melhor do que se espelhar em quem tem o poder de fiscaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Dentre as 3 horas no evento realizado com a participa\u00e7\u00e3o do Minist\u00e9rio da Fazenda e do Banco Central (links no final do texto), destacamos alguns t\u00f3picos relativos ao BC numerados conforme o diagrama (n\u00e3o exaustivo e nem obrigatoriamente na mesma sequ\u00eancia da narrativa):<\/p>\n

1-O que \u2018norteia o trabalho no Banco Central\u2019 \u00e9 o foco do risco inversamente proporcional ao n\u00edvel hier\u00e1rquico: quanto mais operacional, o risco est\u00e1 mais associado \u00e0 defesa da efici\u00eancia na execu\u00e7\u00e3o de seus processos; quanto mais gerencial, o risco est\u00e1 associado ao apoio \u00e0 efic\u00e1cia da tomada de decis\u00f5es. A institui\u00e7\u00e3o combina refer\u00eancias do COSO, ligado a controles internos e evitar fraudes (*), e refer\u00eancias da ISO 31000, ligada a influenciar decis\u00f5es buscando o futuro.<\/p>\n

2-A \u00e1rea de riscos nasceu como uma divis\u00e3o em 1997, evoluiu para uma ger\u00eancia em 2006 e para um departamento a partir de 2011, num processo de evolu\u00e7\u00e3o conforme amplia\u00e7\u00e3o de sua atua\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m \u00e9 nomeado um AGR (agente de gest\u00e3o de risco) dentro de cada departamento ou regional, a fim de serem os multiplicadores da cultura de risco dentro de sua unidade.<\/p>\n

3-Pesquisa internacional divulgada em 2012 cita como maior causa dentre todas o risco estrat\u00e9gico na tomada de decis\u00f5es, superando os riscos operacionais, financeiros e externos. Outra conclus\u00e3o foi de 90% delas serem uma combina\u00e7\u00e3o entre diferentes tipos de risco, da\u00ed a necessidade de evoluir para uma vis\u00e3o abrangente e hol\u00edstica envolvendo v\u00e1rios tipos de riscos. O banco desconhece metodologia aceita internacionalmente que mensure a rela\u00e7\u00e3o entre os riscos de forma integrada. Por enquanto \u00e9 feito relacionamento entre eles, sem atribui\u00e7\u00e3o de m\u00e9tricas.<\/p>\n

4-Foi iniciado mapeando processos em cada unidade isolada e depois evoluiu seu refinamento enquadrando-as dentro de uma cadeia de valor. A partir de cada processo \u00e9 aplicado o RCSA onde \u00e9 coletada a percep\u00e7\u00e3o do gestor da unidade de neg\u00f3cio utilizando taxonomia de riscos da Basileia. Esse \u00e9 o momento de provocar questionamentos, apresentar estat\u00edsticas de organiza\u00e7\u00f5es semelhantes ou hist\u00f3rico interno para refinar a correta percep\u00e7\u00e3o. A ess\u00eancia \u00e9 coletar demandas reais para construir uma cultura de risco de documentar o processo de tomada de decis\u00f5es sucessivas.<\/p>\n

5-RHE – Registro hist\u00f3rico de todos eventos e quase eventos tem objetivo de reduzir a subjetividade das causas. O desafio \u00e9 estimular seu registro pelas unidades de neg\u00f3cio, onde a auditoria refor\u00e7a essa necessidade. N\u00e3o existe o \u2018de repente\u2019: qualquer evento exigiu tempo de matura\u00e7\u00e3o para se materializar.<\/p>\n

6-ICR – Indicadores chaves de riscos preferencialmente devem ter alimenta\u00e7\u00e3o autom\u00e1tica para cont\u00ednuo monitoramento. Ao longo do tempo, mostrando-se robustos e representando adequadamente o risco avaliado, \u00e9 poss\u00edvel estabelecer limites, gerando alertas no momento do desempenho de algum deles superar esse respectivo limite. Deve existir uma metodologia para sua constru\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

7-Dimens\u00f5es de risco operacional: impactos financeiro, reputacional e no neg\u00f3cio.<\/p>\n

8-Todos riscos identificados na matriz devem ter um tratamento, independentemente de sua criticidade. O tratamento a ser dado \u00e9 definido pelo chefe da unidade e confirmado por seu respectivo diretor. Motivo: um risco baixo pode ser poss\u00edvel reduzir mais ainda com uma iniciativa simples. A aceita\u00e7\u00e3o do risco deve ser formalizada pelos gestores, pois sua combina\u00e7\u00e3o com outros riscos pode tomar maiores propor\u00e7\u00f5es ainda n\u00e3o identificadas. Noutro extremo, um risco maior nem sempre pode ter tratamento, ora por estar dentro do apetite ao risco, ora pelo custo de mitiga\u00e7\u00e3o ser proibitivo.<\/p>\n

9-Com o mapeamento de todos os riscos da organiza\u00e7\u00e3o, adequa-se a comunica\u00e7\u00e3o entre os diferentes n\u00edveis hier\u00e1rquicos (\u00e1reas de neg\u00f3cio -> unidade de risco -> diretoria colegiada), consolidando seus principais riscos para a diretoria colegiada priorizar a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

10-A partir das prioriza\u00e7\u00f5es definidas, comunica\u00e7\u00f5es adequadas \u00e0s \u00e1reas de suporte permitem que elas planejem dentro de seus recursos a forma de implementar o Plano de Mitiga\u00e7\u00e3o de Riscos (PMR), por exemplo envolvendo treinamentos ou uma lista de ajustes em sistemas. Esses planos tamb\u00e9m devem ser monitorados at\u00e9 sua conclus\u00e3o.<\/p>\n

11-Ferramentas s\u00e3o necess\u00e1rias para suportar o volume de dados, o dinamismo para monitoramento de fatos de diferentes tipos ocorrendo simultaneamente por toda organiza\u00e7\u00e3o, cruzamento entre riscos e informa\u00e7\u00f5es agregadas para a alta administra\u00e7\u00e3o. No caso do BC, os sistemas foram desenvolvidos internamente desde a ficha de risco, monitoramento, registro hist\u00f3rico de eventos, acompanhamento do PMR e modelos estat\u00edsticos, entre outras funcionalidades. O ideal \u00e9 modelar o ferramental e n\u00e3o ter de se modelar ao ferramental. Risco estrat\u00e9gico ainda \u00e9 um item em desenvolvimento no BC.<\/p>\n

12- Risco deve anteceder a decis\u00e3o, abastecendo-a com informa\u00e7\u00f5es que auxiliem a reduzir a subjetividade da an\u00e1lise. Al\u00e9m disso, seu gerenciamento fortalece o uso das demais ferramentas de gest\u00e3o, por exemplo, a mesma cadeia de valor mapeada e sua prioriza\u00e7\u00e3o de risco ser\u00e1 base para decis\u00e3o em quais Planos de Continuidade de Neg\u00f3cios investir tempo de detalhamento. A gest\u00e3o de riscos det\u00e9m informa\u00e7\u00f5es transversais, isto \u00e9, comportamentos comuns em processos de diferentes \u00e1reas, onde cada \u00e1rea individualmente n\u00e3o tem condi\u00e7\u00e3o de avaliar sua recorr\u00eancia por toda organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

13-Desafios: Identifica\u00e7\u00e3o de riscos baseada na cadeia de valor, constru\u00e7\u00e3o da cultura de riscos, capacita\u00e7\u00e3o dos AGR’s, levantamento de informa\u00e7\u00f5es detalhadas, workshop de RCSA, constru\u00e7\u00e3o de base de dados uniforme, constru\u00e7\u00e3o de ICR’s, registro dos incidentes, ferramentas (armazenamento e monitoramento das informa\u00e7\u00f5es) e comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

14-O que se espera da \u00e1rea e da gest\u00e3o de risco: a governan\u00e7a com responsabilidades claras da gest\u00e3o de cada risco, modelos robustos e ferramentas adequadas, comunica\u00e7\u00e3o adequada entre os diferentes n\u00edveis hier\u00e1rquicos, compreens\u00e3o dos modelos e experi\u00eancia, tudo em prol de gerar informa\u00e7\u00f5es que auxiliem a tomada de decis\u00f5es: o risco deve ser utilizado ANTES da tomada de decis\u00e3o, utilizando as melhores informa\u00e7\u00f5es dispon\u00edveis.<\/p>\n

15-Etapas para implanta\u00e7\u00e3o: Aprovar governan\u00e7a e mapeamento da cadeia de valor, definir metodologia e ferramenta para mapeamento e monitoramento dos riscos operacionais, incluir outras dimens\u00f5es de risco. O ideal \u00e9 ao inv\u00e9s de rapidez, estabelecer etapas para estruturar algo que realmente funcione e agregue valor \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o no longo prazo, pois o tempo de exist\u00eancia da institui\u00e7\u00e3o excede o tempo do colaborador na institui\u00e7\u00e3o. N\u00e3o buscar a conformidade pela conformidade.<\/p>\n

Yoshio Hada<\/p>\n

(*) Nota do autor desse artigo: pela cronologia, pode se tratar de vers\u00f5es anteriores ao COSO 2017 (com \u00eanfase tamb\u00e9m em estrat\u00e9gia).<\/p>\n

Gest\u00e3o Integrada de Riscos no Banco Central:\u00a0https:\/\/www.bcb.gov.br\/htms\/getriscos\/Gestao-Integrada-de-Riscos.pdf<\/a><\/p>\n

ENAP (Escola Nacional de Administra\u00e7\u00e3o P\u00fablica): http:\/\/www.enap.gov.br<\/a> , em \u2018V\u00eddeos\u2019.
\nV\u00eddeo no link https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=Qvc-PoPxNyQ&t=7809s<\/a>
\nApresenta\u00e7\u00f5es Power Point (em PDF) no link http:\/\/bit.ly\/2vZx2rn<\/a>
\nou links\u00a0https:\/\/pt.slideshare.net\/CgceEnap\/apresentao-francisco-eduardo-de-holanda-bessa<\/a>
\nhttps:\/\/pt.slideshare.net\/CgceEnap\/apresentao-isabela-ribeiro-damaso-maia<\/a><\/p>\n

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